2018/06/05

第194号:「フェアで卑怯を許さない運営。
そのシステム」で、企業も地域も再建できる。

<コンテンツ>
「働き方改革と」いっても
 底流に流れる本質的なところに手をつけずして、それはありえない。


ICT産業革命時代 成長させる組織運営のあり方とは
   ・その ドラスティックな戦術方針は
   ・その具体的運営システムのアクション方法とは
   ・その運営システム起源は、どこにあったのか。
   ・ある意味少なくとも、日本経済を成長させた原動力は

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   社内に 仕事が楽しい という環境 と 雰囲気づくり
   企業文化のエキスパートが、携帯電話で相談に応じ アドバイス
   【新サービスの、契約内容と契約項目】


§「働き方改革と」いっても
底流に流れる本質的なところに手をつけずして、それはありえない。

中間管理職などの無駄な業務が、日本における長時間労働や無駄な時間外労働の根源になっていることは否めない。ここがキーポイントで、企業が成長するには法律よりもここの対策だ。法律で改革が通用するのは、公務員制度である。民間企業は労働規約で成り立っている。
2008年リーマンショックの後、
アメリカでは従業員の労働意欲を立て直すために、中間管理職などの無駄な業務を一挙に削減した企業が多い。
本来の仕事の態度ではなく、官僚的な事務手続を中間管理職が躍起になって守ろうとしていると、その時の経営者は判断したのだ。その項目を、当時の研究から羅列してみると、

(上級管理職が取っていた行動)
‡業務改善を目的とした会議を運営する。
‡雑務への対応やメール返信をする。
‡中間管理職段階の取り組みを監視、調整する。
‡実務上の問題解決や火消しを行う。
‡従来の仕事のやり方を押し付ける。

(中間管理職が時間と労力を傾けていた事柄)
‡上級者との会議を行う。
‡部下に判断の根拠を求めそれを精査する。
‡業務活動の報告方法を決めて、それに従わせる。
‡詳しい進捗報告を部下に頻繁に求める。
‡同一の政策に複数の責任者を割り当てる。

(中間管理職が現場リーダーにさせていた事柄)
‡書類や資料を完成させる。
‡意思決定への了承を、上司に取り付ける。
‡業務報告用のデータを作成させる。
‡顧客からの問い合わせを中間管理職に取りつがせる。

(ブルー・オーシャン戦略論文集、 2018年1月17日、ダイヤモンド社)
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ここでも、「フェアで卑怯を許さない運営」を柱としたシステム改革のプロセスと同じく、職場内民主主義とは異なっている。コンセンサスや意思形成をするためのプロセスは、外部のコンサルタントに任せたそうだ。
その改善されたシステムのプロセスとは、すべての構成員の「個人」を尊重してアイデアを提出(生産性と報酬増につながる)してもらい、そのアイデアの実現にチャンスを与えることであった。
最も優れたアイデアを目指して、互いに「個人」を認め合った上での「共同性運営」を基本としている。基本的論理構成は“ドラッガーやシューペンター”に共通する経営哲学であった。すなわち今日の日本流に言えば、「フェアで卑怯を許さない運営」に相当する内容となる。
§ICT産業革命時代 成長させる組織運営のあり方とは
─── その ドラスティックな戦術方針は ───
「フェアで卑怯を許さない運営システム」でもって個別企業の再建を図ることである。
イ)このプロセスは職場内民主主義とは異なる。合意による意思決定では無い。和を重んじるとか意見や興味を調整して丸く収める邪道では、どうしても“フェアでない卑怯者”の入る余地が生まれる。すると、個別企業の経営者も労働者もが集結して、共同で事を成す目的の根本が破壊されてしまうからである。昼夜を問わず経営者一人・数人の担当者が力説したところで、時間の経過と共に組織の老害化を招き浄化できなくなるからである。
ロ)その運営システムのプロセスとは、すべての構成員の「個人」を尊重してアイデアを考え(生産性と報酬増につながる)てもらい、そのアイデアにチャンスを与えることである。
ハ)意思決定のキーポイントは、そのアイデアが優れているかどうかであって、決してコンセンサスが得られるか否かではない。最も優れたアイデアを産み育てるためのプロセスだから、一人だけが主張するアイデアだとか、多数が主張するアイデアだとか、そういった支持率の多さも関係ない。
ニ)最も優れたアイデアを目指して、互いに「個人」を認め合った上での「共同性運営」は、知的生産やArt域労働を持続促進させる有力な戦術となる。
ホ)ところで、今の日本において注意しなければならないことは、「共同性運営」が結果において、「画一的運営」が表面面が似ていることから、プロセスの違いを度外視して同一物と見てしまう浅はかさの存在に注意しなければならない。画一的運営とは、「個人」を認め合わない代物だから当然に異質物の排除を起こそうとし、パワハラ・セクハラも画一的組織のための「潤滑油?」などとの必要悪だといった偽善者ぶることにハマるのである。その口先は、本来は裏付けである証拠としかなりえない事実とか理屈を、ことさら持ち出して、「結果が同じなら、すべてオーライ all right!」だと言い逃れて、ゴマ化そうとする。とにかく、共感作用に基づく合意形成をしようとしない。
ヘ)経営者や管理職が、意思決定を行うこと或いは方針や定義を決める権限を守ること、こういった権限を失うことではない。それは個別企業構成員(メンバー)自身が、一個人として評価されたいと望み、
「人材や人的資産だけ的な評価をされたくないし、自分の知性を尊重してもらいたい」
とする意欲啓発にも通じることになるわけだ。
─── その具体的運営システムのアクション方法とは ───
☆①【参加してもらうこと】
 より「個人」一人ひとりの存在について尊重するために、個別企業構成員(メンバー)に影響が及ぶ意思決定について、意見を求め、アイデアや仮説を交換し合う。反対意見を奨励することで、誰もが真剣に考え「共同性運営」を通じて知的生産やArt域労働を向上させる。個別企業構成員(メンバー)が、より優れた意思決定に尽力することで、それを実行する場面において個別企業構成員(メンバー)の意欲はおのずと高まる。
 さらに、プロセスを知ることは、部下や後輩に説明できるといったことである。プロセスを知ってもらえば、仕事の協力者になってもらえる。“出来るとか、正解を知っている”だけでは、スキルを伸ばすことはできない。Art域労働にいたるレベルアップには欠かせない。パフォーマンスの域に達するのは孤独な職人仕事に過ぎず、それこそAI人工知能が取って代わる能力なのだ。

☆②【意思決定の説明文書】
 「なぜ、このような意思決定に至ったのか」、
その理由を個別企業構成員(メンバー)が理解すること。それは、意思決定の根底にある考え方や根拠を説明することは、あえて個別企業構成員(メンバー)の意見を考慮して、事業採算から考えて意思決定を下したことを、納得してもらうためである。“言った言わない”とか“人によって言うことが違う”といった事態を引き起こさないために、フェアな行為の証として説明文書が必要である。すると、メンバーからすれば、自分のアイデアが却下されたとしても、フェアな形での説明とその文書があれば不信感を抱くことはないのである。文脈に創意工夫を加えることで人間の行動が変化することは、行動経済学の定説である。加えて、それは意思決定に係る学習のフィードバックとなり、それを実行する場合の重要な企業武器となる。とりわけ、正直、謙虚、高潔、相互尊重と一般に表現されるような「持続性のある価値観」の存在が個別企業運営の要となる。

☆③【共同性運営で期待することを明瞭に盛り込む】
いわゆるコントロールして集約していくには、その意思決定に基づく、新しいルールが必要となる。それは戦術方針の中身よりも
 a)“目的やその中間目標”
 b)“誰が何に責任を持つのか”
 c)“どのような基準で評価して従前と異なるのか”
 d)“共同性に反するとか失敗の場合のペナルティ”
の4項目を、必ずスケジュール書面に盛り込むことである。
それによって、個別企業構成員(メンバー)が、「自分たちには、共同性運営から何を期待されているのか」を具体的に理解することとなり、メンバー同士の政治的な駆け引きやエコヒイキは鳴りを潜め、個別企業構成員(メンバー)の仕事に、各は集中できることとなるのである。

~ここに述べた内容は、日本では少なくない中小企業が、部分的ではあるけれど取り入れている。それは、金融機関や大手企業の官僚主義者的な「現場体験から遊離した経営方針」を採っていないからである。海外のこういった先進的事例は、工場ごとに策定される戦術方針が、企業外部からの「結論よりも法手続きによるプロセス重視」といった国家や裁判所の国全体の政治経済社会体制の影響を受けることで、高収益企業として20世紀末から発生してきている。
ところが日本で、今日まで大々的に取り入れられなかった原因のひとつは、「フェアで卑怯を許さない運営システム」が科学的に学問的に解明されていなかったからである。そして各国の研究でも、「経済合理性」といったもので物事の理屈付けをすればするほど、個別企業構成員(メンバー)の信頼と協力は得られなくなると結論づけている。
─── その運営システム起源は、どこにあったのか。 ───
1970年代の半ばになって、アメリカで新たな「法手続き主義の概念paradigm」に基づく司法判断が現れ、1980年代になって世界に広まり、当時、日本の最高裁にも導入され、現在の仕事や企業の業務運営をめぐる労働裁判でも定着している概念である。
すなわち、端的に示すと、
☆「“フェアで卑怯を許さない”といった内容を、
“法令や判例に定める手続きを行わなければ、たとえそれが正義だとしても効力を認めない。”
といった概念paradigm」
とのことなのである。
☆日本の最高裁判例で典型な概念を解説したものを次に示すと。
これはすでに労働契約法にも取り入れられている概念である。“整理解雇”と“不利益変更”の2つを通して言えることは、「まず最初に説明をしたのかどうか」の点検をして、そして「フェアな方法で物事を進め説明なり納得を得たのかどうか」といった具体性を裁判で問うものとなっている。

≪整理解雇の4要件(労働者への説明義務)≫
①整理解雇が避けられないほど経営が悪化しているなど、その必要性があること。
②配置転換、希望退職の募集などを行い整理解雇を回避する努力をしたこと。
③合理的な基準に基づいて整理解雇の人選を行ったこと。
④労働者に説明して了解を求めたり、労働組合と協議するなど、労働者の納得を得られるよう努力したこと。
……4要件とは“4つの要素の総合判断”ではなく、4つの要件すべてを満たすこととしている。

≪最高裁の労働条件不利益変更7要件(労働者への説明と納得させる義務)≫
①変更による不利益の程度はどんなものか
②変更の必要性の内容・程度は何になるのか
③変更後の就業規則の社会的相当性があるのか
④代償措置、労働条件の改善状況はどのようにされたか
⑤労働組合その他との交渉の経緯は道理が通っているか
⑥他の労働組合又は従業員の対応はどうなっているのか
⑦わが国における一般的状況に照らしてどうなのか
……ただし、最高裁は、この7つの基準を総合的に判断すべきであるとし、社会通念上の労働者の納得をえることを義務付けている。ただし、裁判所の言う社会通念とは、裁判官の判断に委ねられているから注意が必要だ。

ところで、アメリカの多国籍企業の経営者たちは大々的に、この「プロセスに力点を置いた運営システム」を採用した。特に当時は、海外子会社と本社との信頼関係を築く目的を持っていたようだ。「会社のシステムを信頼し、惜しみ無く協力するのは、損得勘定からではなく、こういった公正なプロセスによる」としたのである。
ここは日本の大手企業の官僚主義とは決定的な差が存在するポイントだ。すなわち、底流に存在する官僚主義が、日系大手企業社員の労働意欲減退とも符合するわけだ。
それは、「働き型改革?」の法律案の底流に流れる、
①年功により能力や経験の向上での賃金、(これは労働力skillだけに限る体系では無い)
②終身近くまでの雇用保障、(50歳定年時代当時の平均寿命は61歳だと計算)
③厚生年金という国家的な定年の場合の“手切れ金”制度
~といった戦前からの損得勘定システムの変形を、一気にイメージ変更として迫ることからの、「指示待ち労働者」特有の肌感覚から湧いて出る、「労働意欲減退」との側面も見逃してはならない。雇用対策法の改正には、賃金の職務給制度への変更(ここが肝)が入っている。
─── ある意味少なくとも、日本経済を成長させた原動力は、───
働くことを労働力skillに限定しようとしなかったし、社会の生涯雇用保障そして引退時点の手切れ金(退職金と年金)といったビジョンは、たとえ夢物語だとか実現不可能な不甲斐なさが存在したとしても、ビジョンにはこだわっていた。
ここに、
①「フェアで卑怯を許さない運営システム」でもって、企業も地域も再建できる原動力が産み出されるという根拠なのだ。
②そこへ、「意欲・感動・希望」が一体となった固有文化価値商品を、すなわち商品にArt域労働を加えることで、「安定供給→需要」が確保できるというわけである。
くれぐれも必要なことは、
経済の根幹を見極める、科学的な経済学を念頭に置いておくということだ。
株式会社総務部の新サービス 開始します。
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社内に 仕事が楽しい という環境 と 雰囲気づくり
企業文化のエキスパートが、“Art域労働“にも触れて
携帯電話で 相談に応じアドバイスします。  
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AI人工知能で代替えできないノウハウや手順に特化
「アドバイス」という、もっとも肝心で御要望の多いものだけ絞り込んだ、
人事管理、組織運営、事業運営と、その手続きへのアドバイスです。
ひと月あたり15,000円(消費税別) 携帯電話での相談と情報提供
◎契約に際して、契約の貴会社名や個人名は匿名可能なのが特徴。
___〔その、抜本的効率化のために〕___
携帯電話による、直に問い合わせるシステム
080-6196-5544
ネットによる機密漏洩を避けるため、あえてガラケーの携帯電話で対応します。
契約内容と契約項目はこちら。
http://www.soumubu.jp/20180525CPNewService.pdf

¶総務部門のIT機器は不評だ。
実際には、パソコンを使っての経理ソフトとか給与ソフト、社会労働保険申請などのIT機器とかAI人工知能システムは、中小企業では結構使われていない。一見、経済誌などに掲載され、企業の間接部門業務はICT化に向け大変革するなどと、持てはやされるけれど。そして、やっぱりスマホは、スマホ独自の便利さで広まっているだけである。
クラウドコンピュータといった、ネット回線で動くシステムも少しは安価になったものの、パソコンソフト同様に最新ソフトであっても、やはり「かなりは眠っている」状況だ。
「これでもう楽々便利に出来る」
といったクラウド=ネットシステムの話題でもって、テレビ宣伝を増加させるなどしているが、伸び悩んでいる模様。事実、ここ数年の新規参入業者でも、やはり「お客様相談センター」開設だとか、営業強化で「社労士の代理店募集」を行い始めた。

¶そんな末路に、毎度ながら、陥っている原因は、ハッキリしている。
ITとかAI人工知能のシステム技術者は、税制とか社会保障制度の現実対応ができない。その開発知識の源となる、個々中小企業一般の、「現実運用と法律の基本理念を“併せて”」プログラムに組み込む知識と知恵がないからである。IT企業のシステム技術者は、税法、社会労働保険法そして労働基準法が法令で想定している物事、それだけに限ってプログラムに組み込もうとする。否、その法令の理念や想定自体が理解できていなくても売れれば良いとの思考に陥るケースは否めない。給与計算ソフトであれば、個別企業の給与体系が、四の五の言わずに計算ソフトの都合に従わされている、だから様々の名称の手当項目が増え続けるのだ。(なお、労基法の労働時間計算は、加減乗除ではなくマトリクス計算であること自体、これがIT企業のシステム技術者には見抜けない)。
だから、現実に経理事務を行っている担当者からすれば、本当にそれで良いのかが不安で仕方がない。そういった必然的課題がブレーキをかけているのだ。すると経理担当者は、“よく知っていそうな昔からの人”に聞くしかないのである。挙句そして再び、ITとか電子申請から離れていくのである。
どうしても、正解なのか有能なのかは度外視して、
「現実運用と法律の基本理念を“併せて”」の対処方法を知っていそうな人に
頼らざるを得ないのが現実なのだ。こういったことから、IT企業のシステム技術者による机上の想定で、クラウド=ネットシステムの経理ソフトとか給与ソフトそして社会労働保険申請のためのIT機器商品は広がらないことになっている。パソコンを最初に普及させた時代(企業向けは、ダイワボウ情報システム)から、事業用に使うシステムのソフト面の課題は解決できていないのである。まして、団塊の世代の総務経理の実務者が大量に職業引退しつつある。

¶嫌なことに、「専門家が間に介在すれば→費用がかかる」
といった中小企業事業者側の要望に、日本の制度ではどうしても応えることができない仕組みがある。例えば、EUが各国に推奨するような、「地方自治体(日本に比べ小規模)が中小零細事業の会計帳簿や保険手続きを住民サービスの代行をしてくれる」といった制度がある。こういった制度が日本に導入されない限りは、国家資格者や専門家に正当かつ相応の報酬を支払って業務委託しようというマーケットは、安定的な対事業所サービスとして確立させることはできない。平たく言えば、国家資格者は、「あの手この手の口八丁」の営業手法で、まるで資本主義が未開の国のようなものに等しい。
加えて商品のIT企業現状は、───
「現実運用と法律の基本理念を“併せて”」プログラムを組むといっても、領収書品目などが自動的に勘定科目に入力できる方式(当社が2003年4月1日に無料公開した「税金は日頃の努力」と言う“税申告者補助ソフト”)を、各ソフト会社が導入して以来、現在まで進歩していないのが現実だ。
http://www.soumubu.jp/contact/

要するに、外注の抱き合わせではなく、たまに直に相談できるサービス───
があれば都合がよいのではないか。ICT産業革命の社会経済構造変化は激しく、事業の拡大に応じて基本や初からの質問ができれば理想なのである。
社内で処理できる内容、クラウド会計などAI人工知能に転換できる事務だとしても、少なくとも知らぬ間に法令や行政機関に振り回され、単純作業といえども手間暇の増えるばかりが近年の傾向である。
そこで、「現実運用と法律の基本理念を“併せて”」のヒントが、
携帯電話なりで直ちに相談できればよいのである。悩む時間も節約され、間違った方向の軌道修正といった手間とコストも削減できる。ついでに、ICT産業革命真っ只中の、最新具体策も含めて聞けるというわけである。
実に、この新サービスは、社会保険労務士や弁護士資格を持つ方にも御利用いただいている当社の現状から出発した新サービスである。
新サービスの、契約内容と契約項目はこちら。
http://www.soumubu.jp/20180525CPNewService.pdf